中美贸易战下 甲骨文中国裁员引发争议

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  • 埃里森受访时称,美国与中国存在严重的竞争(图源:网络视频截图)
  • 2019年5月9日,甲骨文裁员引抗议(图源:网络视频截图)

中美贸易战持续下,美国软件公司甲骨文在中国的裁员行动引发巨大争议。很多人将这次裁员与甲骨文创始人埃里森(Larry Ellison)早前的“中国威胁”言论联系到一起,甚至归咎于中美贸易战。

据悉,甲骨文的这次裁员行动在5月7日至5月22日前进行,尽管公司给足了赔偿,但仍引发员工在公司大楼外抗议。就在甲骨文宣布这一决定的同时,美国宣布对中国商品加征关税,员工们将中国区裁员六成的决定归咎于贸易战。

但也有观点并不这样认为,有分析将甲骨文裁员行动看作是,外企整体的急速没落。当然这也离不开自身发展过程所存在的弊端。

产品与技术体系无法融合

在美国,甲骨文被称为“红色巨头”,它的logo是中国人所熟悉的鲜红。为什么它会在前景广阔的中国市场遭遇滑铁卢呢?回顾甲骨文在中国30年的发展史则不难发现,它是一家彻头彻尾的美国公司,本土化乏善足陈。

“甲骨文的管理软件产品体系纷繁复杂,特别是面向业务深层次应用的产品多采用收购的方式,各产品不能实现很好的融合。”曾有资深人士如此表示。

擅用收购并精于收购,一直是甲骨文重要的发展策略。近年来,甲骨文实施了一系列震动业界的收购大案:2005年斥资103亿美元收购仁科进军人力资源管理软件市场;2007年斥资33亿美元收购海波龙进军BI市场;2008年斥资85亿美元收购BEA进军中间件市场。

不断收购,在让拉里•埃里森先生“超过微软,成为世界最大的软件系统公司”的梦想越来越近的同时,也让甲骨文的管理软件变得越来越复杂,由于收购来的产品技术标准并不统一且产品线较多,最后只能强行组合。

如人力资源管理方面是收购Pepolesoft的产品、人力资本管理方面是收购JD Edwards的产品、预算及分析管理方面是收购Hyperion的产品、客户关系管理方面是收购Siebel的产品、项目管理方面是收购Primavera的产品、甲骨文融合中间件系收购BEA的产品。这从甲骨文中国官方网站的产品列表中可以清晰地看到。

此外,甲骨文的产品还存在深度不够的情况。

甲骨文在与联想合作推出举世瞩目的“鲲鹏计划”之初,曾经承诺针对中国的中小企业开发个性化产品,但实际上并没有做到,只是将其标准版产品做了重新包装,换汤不换药。所谓的电子商务套件特别版,正如业内人士的评价所说,“特别的只有价格”。

最大的问题是,其产品研发团队都不在中国,而是在新加坡,用的是印度工程师,根本不了解中国客户的需求。而且在实际运作过程中,甲骨文也不愿意做出改变。例如,中小企业需要的一些报表,甲骨文不愿意提供,如果你需要的话,必须另外购买。

渠道体系广受诟病

甲骨文中国的渠道体系,似乎一直为合作伙伴们所诟病。

事实上,“从早期的全力依靠代理,到后来旋风般的渠道压缩;从ERP领域的大干快上,到具体支持手段的空洞匮乏;从合作过程中的转嫁风险,到眼看代理利益受损,却独善其身冷酷旁观”,甲骨文中国的渠道政策一直就没有离开过舆论的风口浪尖。

有人曾这样评价,甲骨文的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力,而代理商只是一群依靠这种影响力挣钱的群体。

“甲骨文给你留下的强烈印象是,它从骨子里认为,依靠它的产品和品牌影响力,谁来做它的产品都能挣钱。因此在它看来,渠道是在求它施舍挣钱的机会,所以它对于渠道始终保持着一种居高临下的态度。” 一位与其合作的集成商说。

事实上,不止一家代理商反映甲骨文在处理与代理商的关系时,经常将自己的意志强加给代理商。而其之前执行的“三不管”的霸王条款更是为渠道商们所深恶痛绝。

2002年5月,甲骨文中国公司出台了关于甲骨文合同的声明,在声明中,该公司宣布,在与代理签订合同方面,该公司做出以下补充规定:第一,代理向甲骨文中国下单后,即无权更改最终用户的名称、最终用户的指定用户数;第二,代理不得将全部或者部分的产品使用权转让给“甲骨文合同”中指定的最终用户以外的任何第三方;第三,代理一旦向甲骨文下单,该订单即不能够撤销,既不能要求甲骨文中国替换产品,也无权要求甲骨文中国返还货款。这就是代理商所说的“三不管”的霸王条款。

而在这一思路指导下,一方面,甲骨文为代理制定了滴水不漏的合同条款,请君入瓮;另一方面,又通过业务操作流程将可能产生的矛盾转嫁出去。 

于是,渠道与甲骨文的利益冲突在“压货”和“更名”的问题上表现得更加突出。由于许多代理商需要依靠甲骨文销售人员提供的信息“接单”,为了完成销售指标,迫于压力也就不得不自担风险,每季为甲骨文交“份子”。

这种现象在甲骨文的代理商中并不少见,涉及的金额少则百万元人民币(1元人民币约合0.146美元),多则千万元人民币,由于甲骨文方面拒绝为代理办理更名手续,致使这些百万、千万在转瞬之间化为乌有。

事实上,在经历了2003至2004年的甲骨文华北区总经理胡伯林(原为中国区总经理)辞职,素有“二当家”之称的甲骨文中国区副董事总经理张书恒离职,颇受争议的甲骨文大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初“下课”,以及数十位中国区总监级核心管理人员离职的人士动荡后,甲骨文曾力图改变渠道策略,转而加强与合作伙伴、客户间的关系,但似乎一直就没有走出当时的阴影。

有评论指出,甲骨文或许就像思科、IBM、北电、贝尔、朗讯、诺基亚、西门子、爱立信等在时代中随风逝去,而另一批腾讯,阿里,华为新时代的力量正在登上舞台。

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综编:苏米

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