長榮罷工危機剖析:深埋于公司治理與企業文化的种子

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繼当地時間2019年2月台灣中華航空公司(簡稱:華航)的機師发動長達7天的罷工后,不到半年的時間,台灣航運再度因罷工而出現“空中危機”。此次輪到長榮航空約2,200名的空服員发動罷工,而此次罷工對航運的冲擊,更超越2019年的華航機師及20​​16年的華航空服員罷工,其影響的航班數已創下台灣空運癱瘓新紀錄,預估影響將超過10万人次。

雖有論者認為,台灣長榮航空公司可以直接大量招募新的空服員來反制罷工,然而如果公司的管理模式無法因著此次勞資爭議而適当的調整,未來仍是難以避免下一個罷工的发生(多維記者:陳炯廷/攝)

在6月20日空服員发動罷工后,眼看著就要進入暑假的營運旺季,然而長榮航空公司卻只願維持約四成航運,并打算直接盤點、公布7月航班的取消狀況,此舉被外界解讀,長榮資方已做好要長期因應罷工的准備,也透露了其寧願短期停飛、虧損,也不願對罷工讓步的意涵。

長榮資方的態度之所以給人較華航強硬的原因在于,長榮航空是個純民營的企業,而華航的最大股東則是官股。換言之,華航的老板是政府,而長榮在企業結構和決策權力上,必须考量股東利益和控權家族的經營利益。身為主管機关的台灣交通部不再像過去處理華航罷工一樣,得以在政治盤算和社會穩定的權衡下,相對直接地涉入勞資爭議的處理。

此外,長榮航空的強勢,另一個不可忽視的原因在于,長榮集团本身的企業文化,對于“工會”的態度較為保守,也不樂見企業內部出現“工會”。例如在長榮集团的历史中,其事業體“長榮重工”雖然曾在1994年時出現過工會,但不到半年的時間,在64名工會干部被解聘后,工會也被迫瓦解。

此次長榮空服員罷工发生后,基隆市議員王醒之就在個人的臉書(Facebook)回憶起,1994年当他大學畢業投身勞工運動之初,就曾親眼見證長榮集团是如何與執政当局聯手,以強勢警力壓制在長榮航運大樓前的工會示​​威活動,為此他還曾與父親王拓(已故民進黨籍政治人物)大吵一架,起因就與父親和長榮集团創辦人張榮发是朋友有关。

据聞,長榮集团在招考員工時,有一道題目就是有关“是否支持組織工會”,而答案也將影響該名員工是否被錄用。

尽管,長榮航空認為工會此次的罷工訴求并不合理,例如長榮航空強調其給予空服員的“外站津貼”已符合國際水准,且認為工會要求的“禁止搭便車條款”,對非工會員工不公平,影響团隊合作,而“勞工董事”的訴求更是“于法無据”,因此堅決不讓步。

不過,面對罷工,長榮航空應深思的問題是,為什么這次罷工能夠號召超過半數,約2,200名的長榮空服員響應、支持?畢竟在台灣的社會情境下,勞工要能加入工會,并決定動用罷工這“最后手段”,不是件容易的事。誠如蔡英文在2016年華航空服員发生罷工時曾說過的那句話“若非忍無可忍,沒有人會走上罷工”,因為罷工在阻斷經濟活動的同時,勞工也必须面臨斷炊和被“秋后算賬”的風險,以及社會輿論的公評。

長榮航空的勞資关系之所以冰凍三尺,絕非一日之寒。此次罷工的发生,無非凸顯長榮航空在公司治理上,缺乏良好的勞資互信和協商機制。因此如何在勞資重啟協商、化解罷工爭議的過程中,嘗試在公司內部建立一個勞資互信的協商機制,正考驗著勞資雙方的智慧和政府居中斡旋、協調的能力。

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撰寫:陳炯廷

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